传统企业的数字化转型之路

传统企业如何做数字化转型？为了这个话题，我花了整个周末时间准备，熬了两个通宵完成，非常长，建议大家耐心看完。

在看正文之前，我来给大家讲个故事：

传统企业的数字化转型之路

在数字化转型尚未起步之时，企业做数据管理，基本靠“记在小本本上”。

后来有了计算机，Excel 顺势成为企业用于存储数据、制作图表以及汇报工作的得力助手。

但随着公司的规模越来越大，数据的意义不再是存储，而是流程与管理。于是便有了ERP、CRM、MES、SRM、OA等业务系统。要是有朋友对这些系统概念不太熟悉，可以翻看我之前发布的文章《搞懂MES、ERP、SCM、WMS、APS、SCADA、PLM、QMS、CRM、EAM关系》。

当企业有了ERP，那生产、采购、销售，乃至应收应付等业务都涵盖在内了，业务运作过程中就会源源不断产生海量数据。

倘若企业还配备了CRM客户关系管理系统，就能把各类客户数据妥妥地存储起来，像潜在客户、跟进中的客户、已成功合作的客户、重点大客户等等数据。这里面不仅有客户数据，有些功能跟ERP重叠，这个系统使企业快速响应服务好客户。

知晓了上述系统带来的好处后...

某企业老总就开始沉思：

经常听到人家说现在是数据时代了，数据就像石油一样，是企业发展的关键。其实我现在的公司也有很多数据，比如销售数据、生产数据、采购数据等等，我的企业是不是也应该做些改变呢？

但是我的企业目前只有业务人员，没有开发团队。所有系统都是外包，连数据库都在系统供应商那里，更不用提数据分析团队了。我参加了很多行业会议，也知道数据很重要，不能掌握数据的公司很快会被淘汰，但面对公司现在的情况，我该如何下手：

1、是从零开始招一个技术团队吗？

2、那么这个团队该如何打造？

3、会增加多少成本？

4、目标如何制定？

5、对其他部门会有什么影响？

6、这个团队带来的收益是什么？

成立了技术团队：

刚入职不久的技术负责人暗自思忖：老板用高薪把我挖过来，对我的期望肯定很大，我要想站稳脚跟，也一定要短时间内做出一些成绩，不辜负老板期望。我现在目前负责公司新系统APP的开发管理工作，同时要打通各个外包系统之间的数据链路。

老板时常向我提及，他留意到规模大一些的公司领导，都能看到企业经营全貌的数据，这种叫做数据驾驶舱。通过这个，CEO能实时看到企业经营的各种数据，还可以从不同维度进行分析，以及整体趋势图等等。而他现在就只能看到财务、运营等有限几个部门整理的Excel表格，实时性根本达不到要求，而且不同部门整理出来的数据还经常矛盾。老板希望我尽快解决这个问题，他希望一看到数据有问题，就能立刻通知各个部门的相关人员，通过演练好的预案进行处置。

其实老板想要的并不仅仅一套系统，更是一个企业数据分析体系，我感到非常无力，主要原因是：

1、数据集成问题

公司数据都来源于多个系统，这些数据都是封装独立存在的，没有进行数据集中和共享。更可怕的是，同样一个名称的业务字段在不同系统中表示不同的业务含义；同一个业务流程中的数据在各个系统中无法实现关联。所以，我首先需要梳理清楚各个系统中业务字段的含义，以及数据存储的时点和业务场景，并且建立好整个公司的数据字典，推动各个业务系统按照公司标准进行整改。这样一来就需要...

2、需要搭建一个数据分析团队

.....

于是乎，在历经千辛万苦之后，公司终于有了数据团队：

这时，再让我们来看看数据负责人的感想：我是 MIKE，之前服务于一家大型互联网公司，现在公司处理的数据量并没有以前处理的那么大，但是我一样能基于这些数据，支持公司的精细化运营和高层的商业决策。

经过了一年的努力，我终于和 CTO 一起完成了各个系统的搭建和数据集成，并且组建了一支数据分析团队，为各个业务部门和高层提供数据支持。但是我发现，技术的问题虽然已经解决了，让我没想到的是“大坑”才刚刚开始。

经历了各种技术难点：

技术的难点就不在这里一一说明，简单举个大家能明白的例子：

请问以上需要把几个系统的数据关联在一起，清洗好放在数据仓库里，需要做几个步骤？如果有几十上万个客户呢？

这不仅仅是技术上的清洗，一部分还需要人工，企业积累的数据越多，清洗的难度就越大。

数据平台终于搭建完成：

老板如愿以偿地看到了数据驾驶舱配合着 APP 端，随时随地都能查看数据。

看到这里，是不是觉得一切圆满了？通过引进一系列技术，传统企业数字化转型真的成功了？

.....

开始质疑

以前做全年汇报，高管们都是各自带着部门数据做汇报，虽然有财务的数据支持核对，但是中间进程数据，却全由着高管们讲故事。老板只能听，却没有分辨的能力。

现在数据由数据部门提供，数据部门还会给出相应的分析，老板从此有了一双能看到最底层的眼睛，各个仪表板，都有下钻功能，老板虽不用天天看数据，但是确是有了一个有力管控高层的工具。

于是，经常有业务部门高管质疑数据部门提供的数据，部门之间的矛盾很多...

这下何去何从？

原先业务部门负责简单处理 Excel 的员工，如今面临着转型或者失业。

而如果是 Excel 很厉害的人，或许还能转到数据部门。

但很多人都是在这个岗位做了十几年报表，此刻突然面临失业，顿时无所适从。

历史的车轮总是会滚滚向前，技术的革新，一定有痛点。HR手里握着一批需要转型的名单。

裁掉这些老员工，这是老板没有想到的。

企业数字化转型一开始带来的副作用

1、传统企业中，员工接受数据分析系统的能力比较慢，各个中层管理者已经习惯了通过 Excel 查看数据。

2、公司缺少完整的数据培训体系。

3、对于数据分析暴露出来的问题，企业高层持怀疑态度，质疑数据，不相信分析结果，习惯经验说话。

4、业务提出的需求往往就是单纯的取数，数据分析师变成了“取数机”，没有有价值的商业分析需求。

5、欠缺“一切以数据说话”的企业文化。

数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。

但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。

在未来的时间里，这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。

通过以上，大家应该对企业数字化转型有了模糊的概念，但是这张图只是展示1%的难点。

一直以来有很多同学都想让我仔细聊聊企业的数字化转型，每每拿起笔来总感觉无处下手。一方面企业的数字化转型题目太大，足够写出一本书来，而自己又着实没有时间；另一方面，不同企业的特点不一样，似乎并没有一个放之四海皆准的公式。

但随着自己在世界各地看到不同的行业、不同的企业在数字转型的案例后，我无形中有了一种紧迫感。这种趋势是如此之猛，以至于留给国内的大部分企业的时间似乎已经不多了。

企业做数字化转型的必要性

对于企业而言，数字化转型的根本是通过数据来推动业务的增长。

这些数据是通过各种新技术来获取的，不管是信息技术、虚拟现实、机器人还是大数据。通过对业务模式，业务流程，企业组织的改造，让所有的业务能够基于数据进行驱动，从而实现更好的客户体验，更高的组织效能，形成新的价值。

这种转型是没有行业区别的，几乎所有的行业都已在其中。在交通行业，网约车正在颠传统的出租车行业；在零售行业，网商正在颠覆传统的线下零售业；在银行业，传统银行要接受来自金融科技企业的挑战；甚至在农业中，已经有企业通过对土壤、种子、气候的数据分析来精细化运营，提升效率，产生业务价值。试想，一个通过数据全副武装的企业和一个停留在机械化乃至人力密集型层面的企业竞争，胜败岂非显而易见？

不仅仅在企业效率层面，数字化时代的商业模式也在发生着巨大的转变。与过去 B2B 和 B2C 泾渭分明不同，现在的 B2B 和 B2C 之间的界限也在日益模糊，逐步向着 B2B2C 转变。对于企业而言，需要面对变化更加快速的市场作出快速的变化。如果说效率的提升只是决定了利润的多少，那么对市场的应变速度则决定了企业的生死。

很多人会问我一个问题，那就是数字化转型到什么程度算成功呢？换句话就是说，数字化转型的目标应该如何制定？

这个问题确实是企业进行数字化转型首要回答的问题。因为不同行业、不同企业的特点不一样，选择目标也就各有不同。如果一定要说什么地方相同，那就是“企业沉浸在数字之中，让数字如血液般在企业内部流动"。在我看来，完成数字化转型的企业最理想情况应该是这样的：企业内/外部的所有交互均是基于数据，对于外部任何细微的数据变动，企业能够迅速感知并作出反应。所有企业的决策/考核都是基于客观的数据，所有人的主观猜测和推断均不会影响企业的正常运转。

以上是我的一种感性描述，如果真的要进行客观细分，我觉得需要从几个方面入手：

企业做数字化转型方

1、强化新的技术基础

企业数字化转型绝不仅仅是IT系统的建设和升级，但却离不开IT系统的支撑，除了企业使用的管理和生产软件外，我们还需要一个自动化、实时的大数据分析引擎帮助我们处理大量的数据。同时，业务需要，远程协作、虚拟现实等技术也都可以逐步引入。这点的目标是将我们日常的工作和交流全部数字化，做好转型的技术基础。

2、构建新的业务框架

这里的业务框架主要聚焦于企业内部，对于企业内的不同团队、部门乃至于子公司，打通期间的数字藩篱，让数据在企业内部以同样的标准流动起来（有点像秦朝的书同文，车同轨）。

3、构建新的生态体系

如果第二点是练好内功，构建生态体系就是打造外部全新的数字化环境。我理解对于一个企业而言，要想影响企业上下游的生态环境是非常大的挑战。但是，一方面数字化环境搭建好之后，上下游的效率会有较大的提升；另一方面，这也是一家企业在行业中的壁垒。这里，我拿通用电气举例，他们在loT（物联网）领域搭建了开放式平台Predix，现在这一平台已经是物联网/工业4.0的一种标准了，与之同时，通用电气在物联网领域完成超车，霸主地位初现。

在目标确定之后，我们该如何执行数字转型呢？

企业做数字化转型执行

1、建立符合数字化转型所需的业务形态

每种业务形态都是与行业和时代相关的。就以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店大型超市，不同阶段的零售模式都在发生天翻地覆的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大颠覆。电商这种新的业务形态正式在数字化之下的一种成功业务形态转变。

2、建立符合数字化转型所需的企业文化

对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人"的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的最高管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

3、建立符合数字化转型所需的组织结构

企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的健康存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大地影响企业对于变化的响应速度，同时，企业需要有强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。这里我强烈建议组织向互联网的扁平化进行过渡，同时建立“数字化转型指导中心"，该中心下设数字化转型管理部门，直接向 CEO 汇报，以一个独立部门形式推动整个企业内的转型工作。

4、建立符合数字化转型所需的技术基础

前文关于技术方面的内容已经有所提及，这里就不做冗述。如果还想看更多数字化技术内容，请移步文章《揭秘企业数字化转型背后的系统架构：20款数字化系统一网打尽，让你一次了解个够！》。

5、建立符合数字化转型所需的运营体系

单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后，运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。这部分内容如果单独拉出来，又可以单写一大篇文章了，这里就暂时不展开说明。

最后。

数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨，洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。

在未来的时间里，这些企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。