数字化转型你明白多少？

十几年来，一些科技巨头占据了整个商业世界。但在去年，这些大型科技公司遇到了各种困难，对它们来说，2019年只会更具挑战。

过去十多年，Facebook、谷歌、苹果、亚马逊、微软、特斯拉和Uber等科技巨头占据了整个商业世界。仅在去年，相关股票看起来还能保持无限涨势。

但今后不会持续了。

去年大型科技公司遇到各种困难，2019年只会更具挑战。新一年里，随着特别检察官罗伯特·穆勒的调查持续，将出现更多关于俄罗斯间谍利用Facebook广告系统影响美国大选的报道。联邦贸易委员会可能对谷歌、Facebook和亚马逊掌控数字广告收入采取反垄断措施。

此外，参议院商业委员会主席约翰·图恩告诉科技业领头的公司，联邦隐私保已经“获得两党大力支持”。

技术时代的先驱能否跟上公共政策问题的步伐，还是并未察觉？进入2019年，科技公司面临五大必须解决的问题，如果处置不力，结果可能是政府和公众帮着它们解决：

1. 隐私

2. 反垄断

3. 员工

4. 电子产品上瘾

5. 领导力和治理

“数字化”转型

“数字化”其实是3件大事同时发生

第一件大事是数字化转型和/或数字化颠覆。目前，新的数字工具和数据技术不断出现。有大数据和人工智能（AI），有智能手机、传感器、移动支付和全球定位系统（GPS），还有物联网和日益数字化的业务流程。我们看到这种现象席卷了大多数行业和地域。中国也不例外。企业和行业正在被这些不断出现的新的数字（和数据）工具转型，而通常情况下都会被严重颠覆。

然而，还有第二件大事正在发生，即数字平台商业模式的出现。

这种平台是为多个用户群提供服务的企业，可以是实体的，例如为消费者和商家服务的大型购物中心。平台也可以是基于人力的，比如并购银行家，他们用资产和资本为客户服务。此类例子还有很多。平台服务于两个或两个以上的不同群体，并在他们之间取得平衡。

但真正震撼世界的是数字平台的出现，其中包括谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、亚马逊、苹果和易趣等公司。事实证明，数字平台确实很强大。它们可以轻松、迅速地实现扩展（边际成本较低），通常不费吹灰之力就能跨越地域，同时还拥有强大优势。

当一个企业或行业向数字化迈进时，往往可以促成一个数字平台商业模式的出现。例如，当GPS数字化定位时，就有了像Uber和滴滴这样的拼车平台的出现。当社会交往数字化后，社交媒体平台，比如Facebook、推特（Twitter）和微信也相继出现。如此等等。数字化中国正在发生的事件大多是数字平台商业模式的出现（阿里巴巴、微信、在线游戏、VIPKID、支付宝等）。

第三件大事就是中国的跨越式发展。

说到美国零售业的数字化转型，人们通常会将数字化的先行者亚马逊和传统的沃尔玛进行比较。它们之间的争斗相当精彩。因为，美国零售业已趋成熟且十分高效。两家公司都很先进。

但是，中国的零售业大多仍然处于发展阶段，有很多夫妻店和复杂、低效的分销店。数字化升级会对尚在开发中的产业造成严重影响，贸然升级会对用户体验和生产率的提高造成更大的打击。但数字化确实极大地推动了中国一些发展中产业的发展。

最后一个因素是政府的积极作用。在中国，政府在产业发展中发挥着重要作用，但在零售业的影响力较小。

这就是我的第一个观点。在数字化的中国，至少有三件大事在同时发生，即数字化转型/颠覆、数字平台商业模式以及产业的跨越式发展。

在这种形式下，一个企业至少能够获得4项数字化超能力

人们一直在努力为数字化转型制定全面的框架。他们想出了新词（物质化、超标度等），生成了大量的图形，但是却没有一套统一的数字化理论，大部分都还处于一种杂乱无章的状态。

很多新的数字化和数据技术不断涌现，企业也在通过各种创新方式应用这些技术。与此同时，人们还在提出新的工具、理念和用途。

因此，我认为最好的方法是制定出特定业务中的单个用例。比如，列出一个长清单，说明各种工具在便利店或医院或麦当劳的用途。当出现新的工具和理念时，只需要更新这些长清单就可以了。这是一种蛮力计算方法，不讨巧，但不会出错。

但是在所有这些用例涌现的时候，偶尔会体现出一些强大的优势，我将其称之为数字化超能力。当某些用例结合在一起时，会给企业带来碾压竞争对手的巨大优势，这就是超能力。像这样的超能力可能不只4项，但我在这里要阐述的有以下4种。

数字化超能力#1：大大改善用户体验

目前，这一点在中国的消费者方面多有体现。通过借助数字化工具，企业往往在一夜之间就能对某项服务或某个产品进行彻底改造，淘汰现有服务和产品，实现产品的更新换代。

共享单车就是这样的例子。它不算分享，也不是平台，甚至谈不上具有开创性。它就是将基本的数字化工具（GPS、智能手机和移动支付）应用到自行车租赁上。

但共享单车的出现极大地提高了用户体验。突然间，你就可以随时随地地骑自行车，不想骑了就随手停在一旁。这让骑自行车变得十分方便（和便宜）。与此同时，传统的自行车租赁（包括自行车停驻）业务几乎在一夕之间停滞，自行车销售变得很困难。这就是数字化超能力发挥的作用。而传统的自行车制造商甚至还不知道这是怎么一回事。

以下是其他一些事例：

• YouTube、优酷和Netflix让观看视频变得便捷和便宜（基本都是免费的）。因而销售有线电视套餐和DVD就变得很困难。

• 史蒂夫·乔布斯推出了iTunes，让用户不出家门就能买到自己喜欢的任何一首歌（同样，超级方便和便宜）。这就让当地零售店在突然之间无法再出售整部唱片。

• 当前，新零售正在改变中国人民的购物方式。消费者有超过60%的购物订单不是在商店，而是在手机上进行的。30分钟内货物就能够送达。人们还可以在手机上获得订餐和其他服务。而传统的那些未实现数字化的百货店则陷入了困境。

• 零售咖啡的数字化则是一个反例。在手机上订购一杯咖啡，享受送货上门服务，是带来了一些便捷，但是并没有真正改变用户体验。我认为这是一种升级，但不能算是一种超能力。

无论如何，在一个相当常规的基础上，有人推出了某种产品或服务，并使用数字化工具极大地改善了用户体验。这种行为改变了游戏规则，也是一种数字化超能力。

数字化超能力#2：创建数字平台（获得管理服务提供商（MSP）软优势）

另一个超能力是在传统的垂直一体化（即非平台）产业中出现了平台商业模式。Uber和滴滴之于出租车公司、爱彼迎（Airbnb）之于酒店业便是如此。竞争就是这么的残酷。

如前所述，数字平台可以十分强大。除了网络效应（超能力#3），数字平台还具备软优势。它们可以在某一方面进行价格补贴（Gmail是的，因为它们靠广告赚钱）。它们可以横向进驻新的行业（阿里巴巴进驻娱乐行业）。所有这些优势都可以对那些缺乏活力、如同一潭死水的传统垂直一体化企业造成毁灭性的打击。

数字化超能力#3：捕获网络效应，包括数据网络效应

大多数平台声称具备网络效应，但其中其实有很多并不具备这种能力。而且不同平台的网络效应也不同。有些很强大（如微信和Facebook），有些则很弱（如本地拼车以及一些不常用的服务）。

但是网络效应，包括数据网络效应，比如电子商务中的内容管理和网络购物中的个性化，就很重要。并且我认为，网络效应在教育（完全个性化的教育和测试）和医疗领域里也将会发挥重要作用。

数字化超能力#4：捕获其他竞争优势——特别是转换成本和过度的消费者行为

多数消费品和服务实际上是“钝器”,不能很好地满足人类的欲望、需求和消费心理。糖的味道很好（而且会使人上瘾），于是可口可乐将糖装进了罐子里。身体的吸引力是令人愉悦的，也是强大的，于是一些公司将美女（大多数情况）与汽车和其他一些产品放在一起。这些行为都很不成熟。

事实证明，数字和软件在满足这些需求和欲望方面经验丰富。总是能够吸引游戏爱好者（情感上，习惯养成）和喜欢的人（极易上瘾）。但数字则强化了它的吸引力。它有专门针对消费者心理和消费者行为的软件，让这些消费者不断地往机器里投硬币，这就很容易让某些人上瘾。

如果说消费者商品和服务是“钝器”，那么数字化则是“利器”。通常，它可以对人们的心理造成过度。例如，Facebook和Instagram正在对全球年轻女性的心理造成严重伤害（查阅抑郁的人数）。在线新闻和推特让所有人处于近乎持续的愤怒状态。而作品则让其他所有形式的娱乐“相形见绌”。

因此，数字化的“故事”大多是关于使用软件对人类的欲望、需求、冲动和行为进行过度。跟所有的消费者公司一样，它给了我们想要的东西。但它的方式更成熟，给的量也更大，因此效果也更惊人。下次坐地铁的时候，你可以四处看看，在整个旅程中，每个人都盯着自己的智能手机。马克·安德森曾经说过一句名言，“软件正在‘吞噬’全世界”。而我认为更形象的表达应该是，“软件入侵人类”。

但是，数字化可以为企业创造真正的竞争优势。多数消费品和服务都是基于习惯养成（每天喝咖啡）和对情绪的影响（音乐让你感觉很好，时尚让你愉快）。（不管是好还是坏）过度消费者行为也是一种数字化超能力。

软件作为另一种竞争优势，在转换成本方面也十分厉害。这一点在消费者方面有所体现，但我认为在企业方面体现的更为明显。商家、有影响力的人和内容创作者都将这些数字工具集成到他们的工作流中。在多数情况下，他们在这些数字平台上创建自己的业务。如果他们想转投另一家公司，就会产生巨大的成本。例如，拼车业务事实上并没有对消费者群体产生多大的影响，但却可以为司机方提供服务，让司机可以在平台上创办自己的小公司。目前，滴滴还在扩建司机服务（汽车金融、保险、政府服务等），而这就会为那些好的驾驶员提供转换成本。

数字化转型不是搭几套IT系统，也不是炒作几个新的概念，而是利用数字化技术战略调整，业务重塑，是居安思危，是可持续发展的前提，是企业自我提升的动力，是蜕变化蝶的过程。

不想能成为温水中的青蛙，在不知不觉中死去，就需要有壮士断腕、破釜沉舟的魄力和勇气，主动寻求改变，思则有备。数字化转型可能不是一帆风顺，可能是痛苦的蜕变过程，但从蛹化蝶之后才能拥有飞翔的能力，才能拓展更广阔的空间。

君子谋时而动，顺势而为，在数字化快速变革的节点，需要顺应趋势，急流勇进。

什么才是真正的数字化转型？

一、 认识数字化转型

数字化转型概念很热，每场会议都在喊数字化转型，都在讨论数字化转型。但什么是数据化转型，怎么实现数字化转型，各有各的看法。笔者比较认同的解释是“数字化转型就是利用数字化技术来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。数字化转型旨在利用各种新型技术，如移动、Web、社交、大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列技术为企业组织构想和交付新的、差异化的价值。采取数字化转型的企业，一般都会去追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式。因此数字化转型是技术与商业模式的深度融合，数字化转型的最终结果是商业模式的变革” 。

对金融行业来说，互联网金融的冲击已经刻骨铭心，技术带来的商业模式的变革已经逼迫传统金融企业不得不考虑业务模式转型。证券行业作为传统金融行业的一员，面临着同样的困境，经纪业务佣金萎缩，手机App等交易渠道改变，客户群体和习惯的变化促使证券行业不得不转型。改变习惯是不容易的，转型变革更是困难的。

从技术角度来说传统单体应用系统或单体-集成方式已经难以适应新业务发展和创新的要求。物联网、云计算、大数据、人工智能等相互促进，以数据融合为纽带，以技术融合为手段，以业务融合为支撑，提升企业的生存能力、业务创新能力，从而适应新的环境要求，实现业务变革和效率提升。

二、 数字化转型的基础是数据

数字化就是要通过各种技术手段收集企业日常运营和创新所需的数据；客户使用产品或服务的体验数据；市场变化数据；行业趋势数据等等，形成企业日常运营的全景图、客户全景图、产品全景图、市场变化及行业趋势全景图等，从而提升企业运营效率，创造新的业务模式。企业通过数字化手段挖掘数据的价值，可以发现企业运营中可以改善的地方，甚至开发新的业务模式。

数据是数字化的基本的生产资料，数据的质量直接决定了数字化的能力、所能达到的深度和广度。我们一再强调数据治理，强调数据的重要性，把数据提升到企业的核心资产上来，也是因为高质量数据所能带来的高价值。社会经济全面数据化，所有企业必须用数据发展。数据已成为企业的核心资产，将数据资产进行有效的管理和使用，是数字化转型的重点。要管理和使用数据，数据治理是难点，企业要想更有效的使用数据，就需要从过去被动的使用数据，到主动的去治理数据。数据爆炸、大数据等使企业数据的复杂程度随之升高，如何从庞杂的数据中清洗筛选出准确有效的信息，是数据治理的重点，也是企业数字化转型得以可持续发展的基础。

数字化转型的实质是业务重塑，数字化转型首要的是把所有的业务系统中的数据打通。利用软件工具和软件技术，赋能业务以获得创新能力；人是创造者，是关键，需要从思想上认识到数字化转型的必要性和方法手段；成功的数字化转型并非始于技术，而是以客户为中心的目标来彻底改革组织，从而实现生产力的转型，实现业务重塑。数字旅程中人才是调整企业组织结构和企业文化适应数字化转型的需要的驱动力。

三、 数字化转型首先是思想的转型

数字化转型不是喊喊口号、炒炒概念，而是要从思想上、从认知上真正理解数字化转型的意义和方法，提高企业全体人员的认知，特别是中高级管理人员的认知，转变思想，以客户需求为中心，以数据为资产，以技术为手段，以人才为依托，构建能快速满足客户需求的支持业务创新的技术平台体系，支撑客户服务和业务创新。只有想不到，没有做不到！思想建设是我党的优良传统，也是保持党纯洁性和强大战斗力的武器。企业同样需要思想建设，同样需要思想转型。只有思想转变了，行为才能转变。对数字化有了认识，对数字化的技术和手段有了认知，自然就会考虑数字化的方式促进业务转变，效率提升。

金融行业的技术能力大都还比较薄弱落后，要采用移动、社交、大数据、云计算、人工智能等技术手段快速构建技术平台支撑业务创新、发展、转型并不容易，所以首先必须从思想上认识到科学技术是第一生产力的涵义，认识到科技手段的强大驱动力。整合业务和技术力量、整合基础资源和人力资源、整合产品和渠道、整合客户服务和服务支撑，以技术为手段，以数据分析结果为导向，以客户需求为中心，前、中、后台联动为客户提供更优的服务。

基础技术平台体系的建设离不开IT技术平台和IT人员的支撑，因此数字化转型需要IT的转型的支撑。

四、 数字化转型是IT转型

传统金融行业IT是辅助部门，是花钱的部门，所以大多数是从修电脑的电脑部走过来的，重点是系统运维，保证业务系统的正常运行。这几年提出了自主可控，减少对系统厂商的依赖。但企业自身技术人员的能力往往难以达到自主可控的要求，转型比较缓慢。业务转型需要IT技术的支撑，需要IT战略的转型。

IT不只需要懂技术，还要懂业务，需要全程参与业务应用的研发和新业务的创新。IT不止是辅助部门，也是业务优化和业务创新的部门。在进行业务培训或业务梳理的时候，需要融合IT技术力量，技术与业务并重。

对金融企业来说，IT本身的转型，需要避免基础技术研究。基础技术研究是一项长期重大投入的事情，可由专门的研究院、学校、技术公司来做，金融企业重点是利用这些IT技术促进业务创新和业务转型，以及对此的支持上。利用技术驱动业务转型，采用基础平台外购，业务应用自研的模式，外购成熟的基础平台产品，而业务应用和业务创新要完全依靠自己。特别业务应用的支撑系统和服务，不能依赖于厂商，这才是“自主可控”的核心。

IT转型需要整合企业IT资源。应用系统、业务流程、基础设施、人力技能、技术资源等等需要能统一管控，同时加强业务研究部门、博士后工作站、战略研究、研究院、高校、技术厂商等的内外部合作。在基础技术战略、业务战略、数据战略等战略方向、基础技术研究、基础平台构建、数据治理与数据应用、大数据、云计算、人工智能、社交等方面统一规划、协调合作，构建业务服务统一的基础支撑平台，置数据在统一的管控之下，以数据驱动，支持协调各业务发展和创新。

但对金融证券行业来说，IT是工具，核心是证券业务。仅仅IT转型还不够，同时也需要业务转型。

五、 数字化转型是业务转型

证券行业传统以经纪业务为主，但目前整个行业都在向财富管理转型。我们觉得这正是一个数字化转型的契机。相对于经纪业务的中介模式，财富管理需要更贴近客户的需求，更好的理解客户需求，利用数字化技术，做好财富服务顾问，合理配置资产，帮客户赢得短、中、长期投资收益。

在证券行业，IT部门虽然是辅助部门，但技术在业务发展中的比重越来越大，技术驱动业务转型，是当前金融行业发展的方向，也是必由之路。理解科技发展对传统业务的影响，理解数字化技术，理解业务发展的方向和动力，通过对从业人员的培训、引导，促进业务转型。人员培训，不只要关注业务培训，也要关注技术培训、技术趋势、技术战略以及当前主流技术之间的关系、能力等，让业务人员也能有所了解，懂得在合适的时间选择合适的技术支持。同时对技术人员培训业务知识，了解业务流程，在系统建设过程中能协助优化业务流程。特别对于企业的中高级管理人员、架构师、技术研究员、数据科学家、系统规划师的培训，使企业所有人员都有一个共同的目标，劲往一处使。业务变革必然带来生产力的提升，带动生产力的转型。

六、 数字化转型是生产力转型

科学技术是第一生产力，科技促进金融业务变革，也在倒逼金融行业业务转型，数字化转型的目的是为了提升效率、降低成本、创新业务。技术是手段、是工具，好的顺手的工具能够极大的提升效率，提升生产力。

物联网、移动、社交等在改变着人们的生活习惯，计算、存储、网络带宽成本的降低也促进了大数据、云计算和人工智能等技术的快速崛起以及移动、社交等工具的发展，这些技术和工具改善着用户体验，与微服务设计思维、敏捷开发以及DevOps的结合，极大的提升着生产力，这些是数字化转型的核心，是新的生产工具。

生产工具标志生产力水平。生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力的发展。数字化生产力的变革势必要影响生产关系的变革，企业的组织架构和企业文化需要适应数字化转型的需要。数字化转型也是企业组织架构和企业文化的转型。

七、 数字化转型是企业组织架构和企业文化的转型

数字化时代需要的是开拓创新，不是因循守旧。科学技术是第一生产力，采用数字化技术可以提升证券企业的生产力，其相应的生产关系、组织架构和企业文化也需要相应的调整。传统的单体应用开发运维模式无法适应新的要求，在监管合规的要求下不是不能创新，而是要结合业务和技术积极创新，懂业务、懂技术、懂数据的复合型人才将是创新的核心。

很多全球性的投资公司宣称自己是科技公司，其重点就在于科技的力量。重视科技投入，并不是买多少设备多少资产，而是智力的培养，人才的培养。从组织调整以适应数字化经济数字化转型的需要，重视数据和IT资产、IT人才，以数据为驱动力，以传统业务为基础，以智力投入为重点，开创新的业务类型和服务方式。数字化转型要求企业组织活动、流程、业务模式、文化创新和员工能力的转型。

活力来自于开放的文化，传统国企通常等级观念根深蒂固，其思想文化限制了创新需要的活力四射。人类历史开放的时代都是文化经济大发展的时代。证券企业要创新发展要转型跟上数字经济发展要求，就需要转型自身的企业文化，解放思想，鼓励创新，开放合作。

八、 资源整合是大势所趋

数字化转型说到底就是要整合自身资源，查漏补缺，重视科技投入，利用数字化技术实现业务创新，或优化业务模式。IT部门是技术实施的主体，因此需要IT和业务的深度融合，整合企业的基础设施资源、人力资源、数据资源、组织资源、社交资源等等，构建统一的业务服务中台，实现敏捷的流程和决策路径，支持业务应用的快速变化和创新。

关于数字化转型的五个误区

数字化转型是当下的热潮。但不少陷阱已然显现。积极拥抱数字化转型的企业，既要积极投身洪流，也应冷静思考，努力避免掉入各种各样的陷阱之中。

战略陷阱：把提供数字化解决方案作为新增长点

放眼企业界，有太多的企业热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点，这是极大的战略定位上的误区。

一些传统上提供信息化解决方案的企业，摇身一变，开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业，自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界，稍加时日，便可以成为这些领域数字化解决方案的专业提供者。垂直领域的企业，尤其是行业领先企业，自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验，将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。

对此，我们深感忧虑和不安。若干年前，ERP风潮涌动之时，又何尝不是如此景象。回顾历史，当年热衷于成为系统集成商的大批IT和非IT类企业，最终修成正果者，不过是少数。在数字化转型的起步阶段，对提供数字化转型解决方案感兴趣的企业，会雨后春笋般涌现。但可以预见，其中相当多以此为战略定位的企业，可能会遭受挫折。

这方面，GE的教训已经非常深刻。实事求是地讲，单就GE自身的数字化转型来说，无疑走在了全球制造业企业的前列。GE在航空、能源、医疗等设备领域的数字化转型，可圈可点。然而，GE致力于为客户提供数字化解决方案，尝试借助Predix平台为全球各类制造业的数字化转型搭建平台和提供服务支持的努力，成效不佳。

对于多数企业，面对热潮，重要的不应是去把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点，而首先要做的是努力实现自身的业务数字化——以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务，提高业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足顾客的需求，充分提升产品和服务的市场竞争力。随后，企业可以适度考虑推进数字化业务——把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务，在向客户提供数据及分析结果中获得增长。这会是部分企业的新业务，但对多数企业来说，这未必能形成规模十分庞大的新业务。而未来能够成长为数字化转型解决方案提供商的企业，将是少数新式专业化企业。

组织陷阱：寄希望信息化部门承担数字化转型重任

不少企业很自然地把推进数字化转型的任务交给了信息化部门，希望在首席信息官(CIO)的带领下，由信息化部门来完成企业的数字化转型工作。如此安排，常常带来力不从心的局面。

毋庸置疑，信息化部门同样以数据为工作对象，几乎是企业内部与数字化转型工作距离最近的部门。惯性思维，很容易指向这样的决策：交由信息化部门负责数字化转型最为合适。

如此思维，至少忽视了两个重要风险：

一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力。长期以来，信息化部门普遍只是为企业处理生产经营过程中产生的财务数据、统计数据等提供支持，并不参与具体的业务工作。

一个汽车制造商的信息化部门，触及的数据包括：零部件等的采购量、批次与金额，主要供应商的基本情况，产销量，残次品率，成本核算结果，经销商及购买者的基本情况，融资渠道与成本，资产与负债，等等。然而，对于加工车间在加工过程中的机器工况，车间现场的状况，工程技术人员在研发及生产加工过程中的具体行为，售出去的汽车行驶中的车况、路况与驾驶人员的行为，汽车故障维修过程中的车况及维修人员的行为等，并不了解，因而缺少对业务运行中形成的车、人、场景等数据进行专业化分析的能力。因此，单靠信息化部门已有的工作条件和知识积累，根本无法完成企业数字化转型所需要的海量数据的搜集、储存、传输、分析与应用等工作。

二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。在企业数字化转型的初期阶段，不少基础工作，有时容易被信息化部门从过往的工作习惯出发视为信息化工作的已有内容或延伸，无法从一个全新的新事物的视角给予应有的重视。

因此，企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业，认识由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。新设的数字化转型部门与岗位，需要与业务部门密切合作，甚至嵌入业务部门中，以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。数字化转型所需要的人才，既要懂企业的业务，又要懂数据挖掘与分析。信息化部门现有人员中，那些能够以开放心态接受数字化这一新生事物、并能迅速补足所需知识与技能的，自然应该优先吸收进入数字化转型的相关部门中。不过，相当多的企业数字化转型部门人员，很可能并非来自企业的信息化部门。例如，中信集团设立了由公司高管挂帅、集团重要职能部门负责人和子公司负责人共同参与的转型小组，组建了专门负责转型工作的中信云网公司和中信科技公司，引入专业化人才，广泛对接内外部资源，以灵活的机制推进数字化转型工作。

工具陷阱：以为引进数字化工具就万事大吉

热潮之下，企业争先恐后地大规模导入数字化工具，诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等，以为这样就可以确保企业的数字化转型工作走在时代的前列。显而易见，这是非常片面化的认识与行动，数字化转型不是企业堆砌大量数字化工具就可以顺利完成的。

企业不能落伍于时代，但企业也不能为了赶时髦而盲目引入各种各样的最新工具。时髦且先进的数字化工具，固然有其自身的价值，但并不是每一个工具对任何一家企业都同等重要，也不是在特定企业的任何一个发展阶段都同等有效。

工具本身并不能带来企业的数字化转型，数字化工具需要有合适的人才来掌控，需要和各项业务工作很好地融合在一起，需要以精细化的企业内部管理做支撑。唯有如此，才能真正实现把人员、设备、场景等不断联结在一起，实时获取海量的各类数据，有效进行分类、存储和模型化的分析，为更加高效地开展各项业务活动提供强有力的支撑。否则，先进的工具对企业来说并无实际价值。

先进数字化工具的导入，需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金，并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况，量力而行、分阶段推进。企业必须充分认识到，企业并不需要大肆引入各种数字化工具，重要的是要引入自身转型中确实需要的数字化工具。

数字化工具的应用，确实有助于促进企业研发、生产、销售及售后服务等工作效率与质量的提升。但是，数字化工具并不能取代企业的产品及服务本身。这些工具并不能“包治百病”，企业决不能让数字化工具冲淡了业务领域和核心技术层面的创新要求，在引入数字化转型工具的同时，企业必须始终坚定不移地围绕客户需求，在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。

治理陷阱：以为抓到数据就占了优势

数字化热潮出现后，企业所有的部门和人员都开始认识到，数据是有价值的，数据正日益成为企业的核心资产。很多企业认识到，积累数据是最重要的，一是把本企业的各种数据集中起来，二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为，从内外部获得的各种数据，只要努力抓在自己手里，就抢占了市场竞争的制高点。甚而至于，在这样的认识之下，企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象，带来了一个个“数据孤岛”：信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里，但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用；各个业务部门、职能部门想方设法把数据留在自己手里，尽量阻隔其他部门收集和共享数据。显然，这样的认识和做法存在着很大的偏差。

数据的终极价值，在于借助对其分析得到能够用于鉴证、预测的结果，以此促进业务提升，数据的价值需要在传输和分析应用中得到实现。企业以及内部各个部门想方设法把数据都抓在自己手里的做法，无助于数字化转型的顺利实现。对于不懂业务的部门来说，拿到数据，也未必能够从中分析出有价值的结果。而且，这种情况下来自业务与职能部门的数据，很可能是已经被过滤和处理过的数据，其本身可用于分析的价值已经远远下降。对于每一个业务部门来说，如果只是抓住本部门的数据，能够用作分析的事项非常有限。就整个企业来说，仅仅依靠自身所获得的数据，推动数字化转型所能达到的高度也是非常有限的。

造成上述现象的主要原因，在于企业内外都没有建立起有效的数据治理机制，数字化进程中缺少清晰的任务分工和职责权限界定，缺少必要的数据搜集、传递与使用法定程序与机制。为此，企业内部需要建立良好的数据治理机制。企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法，建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。同时，企业要建立起内部数据流转机制，确保只要经过必要的流程，任何部门在业务活动中需要用作分析的数据，都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织的力量等，建立起不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制，既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障，又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。一旦在企业内外部的数据治理机制得以建立，企业的数字化转型的步伐将大大加快。

业绩陷阱：以为数字化转型能够立竿见影

企业推进数字化转型，是为了提升业绩水平，为了获得更好的发展。这样的要求，本无可厚非。不过，寄希望于数字化转型能够立竿见影，要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长，可能有些操之过急。

数字化转型是一项长期的战略行动，需要长期投入和着眼于企业的长期绩效提升。目前来说，各类企业的数字化转型普遍处于初期打基础阶段，在人员、设备等方面的初始投入很大，短期内能够带来的绩效无法完全覆盖投入是很正常的。数字化转型和业务紧密联系在一起，数字化转型更多地体现为对业务绩效提升的助推作用，数字化转型相对独立的绩效，不容易单独衡量。如人力和物料成本降低了，残次品率减少了，库存量减少了，交货期缩短了，各种故障以预警的方式提前排除了，维修中的停机时间减少了，为客户提供的产品和服务更加精准了，客户的满意度提高了，等等。在这些情形中，数字化转型所带来的直接价值不容易从现有业务的综合绩效中剥离出来。

正因如此，企业在数字化转型中面临巨大的业绩压力。为了更好地推动数字化转型工作，企业设立专门的部门、岗位，大规模引入数字化转型的高端人才，投入大笔资金拥有相关软硬件建设。然而，由于数字化转型工作与业务紧密相连，这些专业化的部门和人员所从事的工作，往往又带有很强的业务特性。企业的业务工作，常常是要看到显而易见的绩效的。不过，数字化转型部门及其人员，却在一段时间内并不能产生大量的直接效益。这样一来，从企业高层到数字化转型部门，都会因此而面临巨大的业绩压力。甚至在压力面前，一些企业开始削减数字化转型的相关投入，裁减部门和人员，走向了推进数字化转型的反面。

因此，企业做数字化转型，不能受制于短期绩效要求，要做好长期打算，从战略发展的高度出发，源源不断地投入资金和人员，算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型的部门和人员，不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求，不列入利润中心，而将其列入成本费用中心。对其考核方式，不能以短期直接收入与利润指标来衡量，而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩，甚至鼓励大胆尝试，允许必要的失败。