为什么企业要进行数字化转型，怎样才能实现？

一、为什么企业要进行数字化转型？

在中国的经济问题上，以前有一个特别关注的主题：商业的数字更新。

2月27日，发布的《数字中国建设整体布局规划》（以下简称“规划”）。规划明确，以产业为重点，推进数字技术创新和应用，推进数字技术与实体经济深度融合，培育和发展壮大数字经济。

《规划》提出，到2025年，“三网”基本贯通、“三网”贯通、“三网”协同、“三网”联动，“数字中国”建设取得重大突破。2035年，“数字中国”建设取得重大成果，数字经济发展水平位居世界前列。“数字中国”建设的体系化布局必须更科学、更完善，“经济数字化”、“政治数字化”、“文化数字化”、“社会数字化”、“生态数字化”必须更协调、更充分地发展，为社会主义现代化建设提供强有力的支撑。

今年又一次将“数字中国”搬上了台面。而在这沉重的字眼后面，并不是一串串的编码，一行一行的数据，而是一个个的产业，一摊摊的生意。

同时，我们也看到了许多企业对于如何将自身的业务数字化有了自己独特的想法。

一是加大宣传力度，使更多的人了解数字化、参与数字化业务；

一些人认为，需要一组易于使用的工具，以便使更多的人可以更容易地将企业数字化；

另一些人认为应该有一个高级系统，使较多的人都能获得较强的数字能力。

宣传、手段、制度.都是非常重要的。但事实上，这真的是我们所希望的商业数字化么？

我认为，从本质上讲，数字化变革就是与组织的熵增作斗争。熵是热力学中的一种单位，用来衡量一个系统的混乱程度。熵增是由有序向无序自发转变的过程。从一个组织到一个人的身体，所有的一切都是按照熵增加的规律发展的。

相对于熵增的是熵减，熵减是企业和组织发展壮大的必经之路。薛定谔曾经说过，“负熵是生命存在的基础。”

企业也必须构建“耗散结构”的组织，才能达到熵减的目的。“耗散结构”是一种什么样的结构呢？。非孤立的，非平衡的，非线性的，与外界进行物质与能量交换的有序状态。

以城市为例，它是一种“耗散结构”，在这种结构中，能量的消耗是巨大的。它不断地依赖于外部的物质供应（各种消费品和建造材料）和废物向外部的排放，即通过与外部的物质交换获得能量和负熵（向外部提供熵）来保持和发展，一旦与外部的交换被切断，它就会停滞和消亡，最终成为一片混乱的废墟。

诺贝尔化学奖获得者普里戈津的“耗散结构”理论，后来也被运用到了公司的经营管理上，而任正非对“耗散结构”的理论，也是推崇备至，并将其运用到了华为的经营管理中。

在理解“熵增”与“耗散结构”的基础上，不难理解企业的数字转型就是以数字技术为基础，以“耗散结构”为组织形态，引入数字治理理念，以数字人才为动力，以数字化模式为驱动，以数元能力为管理和运营提供动力，从而实现熵减。

二、数字化转型，变革的究竟是什么？

在此之前，已经有学者在深入思考企业数字化转型的过程之后，将其本质逻辑抽象出来，认为企业的数字化转型就是对现实世界的编码和解码。

1、变换式

整个数字转换的过程实际上只做了两件事情：编码和解码。

在现实世界中，以数字技术为工具，将传统的企业管理模式整合、建模，建立全感知、全连接、全场景、全智能的数字系统，并将其映射到现实世界中，其过程即为“编码”。

构建“数字世界”的原因在于，在“数字世界”中挖掘、分析、建模、测试企业运营数据，比传统的线下“数人头”和“看流水”等方法高效百倍，能让管理者及时、准确地发现企业运营中存在的问题，作出更好的决策。

通过对公司的深入了解，我们可以返回现实世界，指导基层员工如何制造出更好的产品，如何为顾客提供更好的服务。这就是“译码”的过程。在此基础上，企业不断地调整经营战略，提高经营管理水平，形成企业的核心竞争力。

2、过渡方法：过渡三角

企业的数字化转型，也是有方法的。下面是著名企业的数字方法的概要：

IBM将数字化理解为将数字元素和实体元素相结合，以实现商业模式的转变的总体策略规划。在变革中关注顾客的价值主张，关注业务模式的变革；改变客户的价值主张，改变组织的业务流程。

微软的数字转型之路与四项核心能力可归纳为客户互动，员工赋能，业务流程优化，产品和服务变革。

阿里巴巴认为，数字化就是“将业务转化为数据，再将数据转化为业务”。企业数字转型的关键是：所有业务数据化、所有数据商业化。

华为提出的“1234方法”，即：1是总体策略，即从整体上规划企业的数字化转型。2、保证措施：增强组织动力，营造变革文化。3原则：在变革的整个过程中贯彻核心原则。4行动：对过渡的主要环节进行控制。

3、数字企业变革的方法：变革三角

虽然各家企业在数字化转型的方法上有所差异，但都与以下三个方面息息相关，我将其概括为“转型三角”：

第一部分，数字策略和运营。这五个方面分别是：企业的总体数字化策略、数字化对业务创新的驱动、技术与业务的整合、企业的顶层体系结构设计、以及数字生态系统的构建。

第二是组织与人才的数字化。其中包括企业原有的组织结构的更新、数字人才的开发、员工的数字思维的固化、企业传统文化的刷新等。

第三、数码科技。包括移动技术、云原生技术、低代码技术、 RPA技术、 BI技术等的运用，以及各种应用系统的敏捷交付。

三、企业应该怎样实现数字化变革？。

下面是一组策略框架和一组策略工具，这些策略框架和工具将数字技术用于商业成功，从而为商业的持续创新和发展总结出“最佳实践”。下面我就不客气的和大家分享一下。

·坚持一条企业转型策略：将数字化转型作为企业战略，统筹规划。

·营造两个保证因素：一是通过组织变革激发组织动力，二是通过文化变革营造变革气氛。

·坚持“三个坚持”：把“三个坚持”贯穿于改革的全过程，确保改革始终走在正确的道路上。

· 推动四项主要措施：通过四项主要措施来控制战略转型的关键进程。

希望《行动计划》能够对产业的数字化转型提供一定的参考和指导，帮助企业根据自身的产业特点，以前瞻性的策略为引导，走动态演进、可持续的发展之路，实现自身在数字时代的进化。

(一)坚持一种企业变革策略

数字化战略就是规划和引导数字化变革的策略，它在更高的层面上着眼于未来，选择哪些事情应该做，哪些事情不应该做，是具有方向性和全局性的重要决策。数字化变革是一个企业层面的策略，也是整个企业策略的一个重要部分。在战略指导下进行数字化变革，可以极大地提高变革成功的可能性。

数字化过渡的主要策略包括：

·数字化变革的远景与任务

·数字转型的方向和目标

·新的商业模型，新的经营模型，新的管理模型

·数字化过渡战略倡议

(二)构建两大保证：组织体制+文化环境

1、机构机制方面的保证

数字化变革需要强大的组织支持，这就要求变革的责任主体要明确，组织的业务目标要合理，组织的考核激励机制要配套，组织内部的合作流程要优化。

在适当的情况下，也可以设立数字化转型的专业机构，对各业务部门和技术部门进行协调，建立实体世界和数字世界的协同运行机制，统筹推进数字化转型的实施。

2、文化环境的营造

企业文化对企业数字化变革的成败起着至关重要的作用，因此，企业应不断地培养变革文化观念，激发变革个体的活力，营造更好的变革环境，使变革成为企业发展的不竭动力。

培育支持数字化转型的数字、变革、创新文化。

数字文化：主动拥抱数字化，以数据变革传统管理思维与模式，以数据说话，以数据决策，以数据管理，以数据创新。

改变的文化：大胆的探索、接受改变、颠覆自我、不断改变。

创新文化：鼓励创新，容忍失败，支持风险，更积极主动地参与数字化变革。

(三)落实3项基本原则

数字转型要把握好三大核心原则，把这三大原则贯穿于数字转型的整个过程中，才能保证数字转型走在正确的道路上。

战略规划与实施协调一致原则

在数字转型中，策略和实施都是很重要的。

战略管理强调从上到下，注重顶层设计，逐层解读企业战略，寻找行动目标和路径，指导实施。

执行团队强调从下至上，在大方向的指导下积极地在基层进行探索与创新，把新技术与具体的商业情景相结合，从而发现价值实现的契机。从基层的成功创新中，总结、归纳经验，进而影响、修正高层的策略与解读。

战略规划与实施要统筹协调，正确处理长远和近期、全局和局部、宏观和微观的关系；

原则二：商业和技术双管齐下

业务和技术都是数字化转型的驱动因素。

数字化转型实质上是企业的变革和升级，必须从企业的角度出发，积极思考转型目标和转型路径，并将其贯彻到企业的具体经营中去。可以从外部的实际经验中寻找支持业务变革的技术。

新技术能为企业带来很大的增长潜能，企业应在探索新技术方面进行适度的超前投资，并通过不断的探索与学习，将新技术的优势转化为现实的商业价值，促进企业的持续转型。

原则三：自主和合作并重

转型能否成功的关键在于企业本身，即企业能否自主地进行转型。核心能力的识别与聚焦，通过自我提升将其内化。

在非核心能力方面，要以开放的态度，积极寻求外部资源的帮助，迅速弥补核心能力的不足，建立互惠互利的发展生态系统。

(四)落实4项重点举措

3.顶层的设计

数字化变革的顶层设计是变革的整体架构和发展路标的制定，它是实现整体协调的基础。顶层设计能够清晰地定义企业的长期目标，为企业的战略解码提供依据，使企业内部的理念、目标、语言、行为等达到一致，从而解决企业数字化转型过程中的整体性、合作性和可持续性等问题。

数字化转型的顶层设计主要包括三个阶段：价值发现阶段、蓝图设计阶段和路径规划阶段。

(1) 对价值的探索

数字化变革的顶层设计中，如何快速实现商业价值是一个难题。价值发现是通过对企业现状的全面评估、对业务需求的深入分析、对行业最佳实践的对比研究，来发现企业转型的商业价值，从而找到企业转型的突破口。

(2)设计方案编制

蓝图的制定确立了数字化改革的总体目标，指导了改革的总体方向，形成了全面的共识。其主要任务包括：描绘愿景，设定转型目标，制定转型蓝图，设计架构，选择技术路线，制定转型倡议，以及组织和文化转型。

该阶段的中心任务是制订过渡蓝图：

既要确保变革目标的有效实现，具有可执行性，又要确保变革未来的可演进性，具有可持续性。因此，良好的体系结构设计至关重要。

(3) 对路径进行规划。

路径规划主要是确定变革的制约因素和资源要求，并为实现目标制定具体的实施计划。主要工作流程包括：分析约束条件，分析资源需求，规划实施路径，分解实施任务。

（2）平台赋权

数字时代，企业外部环境的急剧变化和内部运营的稳定需求之间存在着强烈的矛盾，对企业提出了严峻的挑战。反过来，在企业的数字化转型过程中，由于业务需求的快速变化和新技术的不断涌现，使得数字化系统必须能够平稳地扩展和演进，不断地进行颠覆和重构不仅会导致重复的投资，而且会给企业的运营和业务带来额外的风险。

为了应对这些挑战，企业需要持续强化和提升其数字化能力，包括：

(1)深度集成业务和技术的能力：

不断地将企业经营和企业运作的新的功能和新的需求，如产品和服务的数字化，精确的营销，全要素的在线化，实时的决策支持等等，在信息技术系统上进行落地和实现，并反馈给企业。

(2)基于数据的智能与价值重构技术：

对外部数据进行融合、分析、建模、管理和数据安全，实现对海量数据和整个数据生命周期数据的管理和价值挖掘。

(3)科技管理与科技整合：

能够有效地管理企业所包含的所有数字技术。它涉及到弹性架构，构件的解耦和服务化，服务操作管理，新技术的引入， API的管理，技术安全和开发操作等方面。

因此，企业迫切需要建立一个“企业低代码平台”来支持企业的数字化变革，而企业低代码平台的特点是：

· 应用情境化：针对不同的商业情境，提供个性化的应用，以满足商业运作过程中，不同角色的人，在任何时间，任何地点，都可以访问和使用数字系统的需求，从而丰富商业情境，提高用户体验。

· 业务能力的服务化：通过对企业业务能力的共性抽取，构建数字服务界面，实现业务流程的灵活组合，为企业的敏捷和创新提供支持。

· 数据集成化：全面的数据收集和集成、全方位的数据融合、全方位的数据智能化分析，为企业洞察内部规律、提供决策支持。

· 技术构件化：将大数据，物联网，智能视频分析， AR/VR等新技术引入到一个构件化的体系结构中，并根据需要进行相应的技术整合，使体系结构易于扩展、技术要素易于整合、技术能力易于调用。

· 资源共享化：将智能终端资源、网络连接资源、计算存储资源等云端化，实现资源的共享和重用，实现资源的弹性和有效管理，实现智能终端资源、网络连接资源、计算存储资源等云端化，实现智能终端资源、网络连接资源、计算存储资源等云端化。

在此基础上，实现了业务经验的有效沉淀、数据资产的逐步积累、技术体系结构的平稳演进和企业信息化能力的快速提升。目前，在市场上，能够满足以上特点，并且能够解决企业环境信息化问题的企业级数据工具，在我所知的企业中，DMEP企业环境数字化综合管理平台是首选。

3.生态着陆

数字化时代，以“提供服务”和“购买服务”为基础的简单的上下游合作模式正逐步失去作用，从“链式串接”到“网状互联”已成为业界的共识。在数字系统的建设中，单个企业独立完成整个系统的建设变得越来越不现实，生态化的数字系统建设模式能够吸引不同类型的供应商协同合作，实现优势互补。

在平台模式下，企业通过能力层次划分、角色分工，以较低的成本和较高的效率，发现协作资源，建立协作关系，推动协作落地，维持协作发展，自主掌握关键技术，补齐能力短板，良性竞争服务，形成良性的生态环境，保证了数字化系统长期、持续、健康的发展。

（4）连续迭代

数字时代，企业面临着快速的业务变革和技术升级，对敏捷的迭代提出了更高的要求。但迭代并不意味着完全颠覆，数字化转型能力需要不断的积累和继承，信息系统的建设必须支持实体世界的业务持续增长。因此，数字化建设迭代应是多层次的，各层次的迭代应在不同的时间段内进行。

(1)在函数层次上进行“短周期”的迭代。

业务需求变化迅速、 ICT技术发展迅速、新技术与业务结合迅速，这一切都要求敏捷迭代的出现。通过缩短迭代周期，使转换与实现业务价值紧密相关，减少转换风险。

(2)基于“中周期”的平台性能水平迭代

平台承载着快速导入“低代码”、“BI”、“数字双胞胎”等新技术，通过服务化实现敏捷的业务变化，快速进行大数据建模的能力，因此体系结构和平台要求相对稳定，不能有太大的变动。

而且，在短迭代过程中，成功的经验也要不断地沉淀下来，即使是失败的短迭代过程中也常常有闪光的地方，不要错过任何宝贵的积累。“中周期”的平台能力层次的反复，可以帮助不断地增加转变的能力。

(3)在计划设计阶段采用“长周期”的迭代方法

在规划和设计的指导下，经过对业务功能、平台功能的多次迭代，实现了向战略目标的过渡。当阶段目标基本上完成时，就需要对方向进行检查和调整。但这一调整应在一个比较“长周期”内进行。规划设计改变太快，不利于资源的投入，也不利于持续有效的过渡。

通过这三个层面的不断重复，可以使企业的数字化转型更加完美，从而提高企业的数字化能力。

四、实践借鉴：“企业环境”数字化转型的探索与实践

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